Programma 4: Bestuur en organisatie

Naast de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van personeel en organisatie die we in dit onderdeel beschrijven, geven we in de paragraaf bedrijfsvoering, onderdeel personeel, een nadere uiteenzetting van hoe we ook continu bezig zijn met de ontwikkeling van onze medewerkers en de doelen die we daarbij nastreven.

Doelstellingen

• De organisatie moet in balans zijn met de uitdagingen waar de stad voor staat.
• Onze medewerkers worden beter in staat gesteld om hun werk voor de inwoners en gebruikers van de stad te doen.
• We streven naar een adequate personeelsbezetting (zowel kwantitatief als kwalitatief).
• We zijn een cultuurdiverse organisatie waarin iedereen welkom is en iedereen zich thuis voelt en tot zijn recht komt.

Wat hebben we al bereikt?
Organisatieontwikkeling:
Wat betreft de organisatie stelden we in het Ambitieakkoord vast dat het “piept en kraakt”. We zijn een inhaalslag gestart om onze slanke organisatie te verstevigen, onder andere door het toevoegen van functies op cruciale plekken. Maar we vonden het tegelijkertijd nodig een traject van organisatieontwikkeling in te zetten. Ook vanwege de ambitie om integraal te werken en de inwoners meer centraal te zetten.   

Eind 2023 verscheen het organisatierapport ‘Samen maken we de sprong’. De structuur is in 2024 aangepast, onder andere om ervoor te zorgen dat managers aan niet meer dan 30 medewerkers leidinggeven en dat de wendbaarheid wordt vergroot. Maar zeker zo belangrijk zijn de menselijke kant van de ontwikkeling: het versterken van de onderlinge samenwerking, van de externe gerichtheid en van het integraal werken.   
Met andere woorden: een structuurverandering is maar een deel van de oplossing. Dit vraagt de komende tijd nog een flinke inspanning. Zéker omdat de groei van onze stad ook meer en andere dingen vraagt van onze organisatie. We moeten daarop anticiperen en doen dat onder andere door strategische personeelsplanning. Dat wil zeggen: nu al nadenken over wat we de komende jaren nodig hebben aan mensen en capaciteiten gelet op de ontwikkelingen om ons heen. 

We willen een aantrekkelijke werkgever zijn; op deze krappe arbeidsmarkt is dat van groot belang om de juiste mensen binnen te krijgen én te behouden. Wat dat betreft merken we nu al dat het pas geopende Huis voor de Stad een enorme impuls geeft. Het contact met inwoners verloopt een stuk prettiger en de inspirerende werkruimte vergemakkelijkt de onderlinge samenwerking. En van dat laatste plukken uiteindelijk diezelfde inwoners ook weer de vruchten. 

Wat gaan we ervoor doen?

De organisatie is in balans zijn met de uitdagingen waar de stad voor staat
De steeds complexere opgaven, veelzijdige ambities en de groei van onze stad vragen veel van onze stad en individuele medewerkers. In 2023 en 2024 is er ruim 100 fte extra aan de formatie toegevoegd om aan deze uitdagingen het hoofd te bieden. De verwachting is dat de organisatie de komende jaren, parallel aan de groei van de gemeente, verder moet doorgroeien. Om naast een schaalsprong in omvang, met name een kwaliteitssprong voor de stad te realiseren, zullen wij ons ontwikkelen tot een meer wendbare organisatie. Die kan inspelen op veranderende eisen en omstandigheden. Aandacht voor personeel en organisatieontwikkeling is daarvoor essentieel. Daarvoor zetten we in op personeelsplanning en –optimalisatie door het ontwikkelen van een flexibel personeelsmodel dat kan meegroeien met de organisatie. Daarnaast zetten we in 2025 en 2026 in op het investeren in opleidingsprogramma's om de kwaliteit van onze medewerkers te verhogen en het stimuleren van interne doorgroei om kennis te behouden en kosten te beperken.

Onze medewerkers worden beter in staat gesteld om hun werk voor de inwoners en gebruikers van de stad te doen
Per 1 juli 2024 is de organisatiestructuur gewijzigd
De nieuwe structuur is helpend bij het realiseren van de kerntaken, maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities van gemeente Helmond. Onder andere door het werken in kleine teams en een duidelijk sturingsmodel.

Kernwaarden en identiteit
De kernwaarden en organisatie-identiteit worden verder ingebed in de haarvaten van de organisatie. Dit vorm de gezamenlijke basis vanuit de hele organisatie werkt.

Ontwikkeling
Om de ontwikkeling van medewerkers te faciliteren zetten we in op het versterken van diverse competenties en vaardigheden. Onder andere digitale vaardigheden, klantgerichtheid en duurzame inzetbaarheid krijgen een prominente plek in het aanbod van de Helmond Academie.  Ook besteden we extra aandacht aan de thema’s feedback en samenwerking

Leiderschap
In het kader van de schaalsprong en kwaliteitsspong, zetten we in op leiderschapsontwikkeling. Daarvoor wordt in 2025 een programma aangeboden aan management en medewerkers. Ook werken we aan een herkenbaar managementprofiel, rolduidelijkheid en verbinding tussen managementlagen. Die doorwerken in mandaten en sturings- en besluitvormingsprocessen.

We zijn een cultuurdiverse organisatie waarin iedereen welkom is en iedereen zich thuis voelt en tot zijn recht komt.
De gemeente Helmond wil een inclusieve, duurzame en levendige samenleving creëren, zoals beschreven in het Ambitieakkoord 2022-2026. Een belangrijk aspect hiervan is dat de organisatie een betere afspiegeling wordt van de samenleving. Naar aanleiding hiervan is onderzoek gedaan naar diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid (DIG) binnen de gemeente. Het onderzoek toonde aan dat het personeelsbestand van de gemeente momenteel niet representatief is voor de etnisch-culturele diversiteit van de samenleving. Dit was dan ook het centrale thema van het onderzoek.

Op basis van de bevindingen is besloten om in te zetten op bewustzijn, inclusief leiderschap en het ontwikkelen van een DIG-beleid. Bewustwording wordt onder andere gecreëerd door de jaarlijkse deelname aan Diversity Day. De gemeente heeft zich gecommitteerd om deze adviezen op te volgen en het heeft hiertoe het charter diversiteit van de Sociaal Economische Raad (SER) ondertekend. Het doel is in 2025 een volledig uitgewerkt DIG-beleid te hebben. Aangezien het thema zich voortdurend ontwikkelt vraagt het om continue aandacht voor bewustzijn, houding en gedrag. Jaarlijkse metingen gaan inzicht geven in de voortgang, waarbij later wordt bepaald welke instrumenten ingezet worden ter ontwikkeling van het thema. Zo wil Helmond daadwerkelijk werk maken van inclusie en gelijkwaardigheid binnen de organisatie.

Informatiebeveiliging en privacy
De basis voor 2025 is het nog in 2024 vast te stellen vernieuwde strategisch beleidskader voor informatiebeveiliging en privacy. Daarnaast is in 2024 een nieuw bewustwordingsplan vastgesteld.  Privacy en informatiebeveiliging zijn belangrijke kwaliteitsaspecten van de dienstverlening van de organisatie. Daarnaast moeten we blijvend en aantoonbaar voldoen aan steeds meer wet- en regelgeving rondom informatiebeveiliging en privacy. Zodat we ook wat deze aspecten betreft een veilige en betrouwbare organisatie worden en blijven.
Over de uitkomsten van de jaarlijks uitgevoerde informatiebeveiligings- en privacy verantwoording wordt de raad ook in 2025 met een raadsinformatiebrief geïnformeerd. Dit geeft inzicht in hoeverre de organisatie kwalitatief in staat is om te anticiperen op de digitalisering en eisen vanuit wet- en regelgeving. Daarnaast worden er, met een nog te selecteren externe partij diverse bewustwordingsactiviteiten opgepakt.
Informatiebeveiliging en privacy heeft continu aandacht nodig. Dit krijgt een vervolg in 2026.

Inkoop en Contractmanagement
Effectief contractmanagement zorgt ervoor dat de contractdoelstellingen gerealiseerd worden, voor de juiste tegenprestatie, tegen aanvaardbare risico’s en met de geplande inspanning van de eigen organisatie. De gemeente Helmond heeft jaarlijks zo’n €150 miljoen aan inkoopuitgaven. Voor dit geld worden contracten afgesloten met leveranciers van diensten, producten en (openbare) werken. Het gaat om zo’n 100 contracten met een waarde boven de Europese drempel en een veelvoud aan contracten onder de Europese drempel.
Om ervoor te zorgen dat we voldoen aan wet- en regelgeving en datgene krijgen wat in de contracten is afgesproken, is contractmanagement noodzakelijk.
De inzet van 3fte is nodig om een regisseur te benoemen die verantwoordelijk wordt voor de implementatie van een uniforme methode van contractmanagement en 2 contractmanagers die voor inhoudelijke ondersteuning zorgen.
In 2025 zetten we het project ‘professionalisering contractmanagement’ voort dat in 2024 is gestart. Hierbij betrekken we voor inkoop ook de bevindingen van onze accountant naar aanleiding van het onderzoek met betrekking tot het faillissement van Workbrands. Doel is het contractmanagement te professionaliseren en zo een hoger niveau van volwassenheid te bereiken en daarmee ook onze inkoop te professionaliseren.
Output voor 2025 is een verhoging van het aantal inkoopcontracten dat in het centrale contractbeheersysteem is geregistreerd met 50%. Het betreft contracten met een waarde boven de Europese drempel en/of een looptijd van meer dan 1 jaar. Alle betrokkenen zijn opgeleid om met dit systeem te werken.
Het resultaat in 2025 is een tussenresultaat. Het einddoel is om alle contracten boven de Europese drempel en/of met een looptijd van meer dan 1 jaar te registreren, te beheren en te managen.

Beleidsintensivering

Autonome ontwikkelingen

Specificatie per hoofdproduct
In onderstaande tabel is voor dit thema een specificatie van de hoofdproducten opgenomen. (inclusief mutaties op de reserves)